[CEO 칼럼] 행복경영은‘A(성과)+B(일의 의미)+C(구성원 만족)’이다

행복경영이란 무엇인가? 경영의 현장은 전쟁터인데, 행복하라고? 기업은 대학교 동아리나 취미 동호회가 아니다. 때로는 목표 달성을 위해서 행복을 희생해야 할 때도 있다. 그러나 행복의 희생을 당연시하다 보면 오히려 목표 달성에 방해가 되는 현상이 나타난다. 직원이 행복하지 않으면 기업 목표를 달성하기 힘들다. 해법은 무엇일까? 행복경영 실천 사례 강의를 준비하면서 행복경영의 본질에 대해 자문해 봤다. ‘행복경영을 하고 있는가? 구성원은 행복한가? 개선할 것은 무엇인가?’ 행복경영의 본질에 대해 생각해보고, 서울IR의 사례를 정리해 본다.

 

구성원의 자유나 다양한 이벤트가 행복경영의 조건인 것처럼 착각해서는 안 된다. 최근 앞서가는 벤처기업의 행복경영을 무조건 따라 하는 경향이 많아졌다. 직급 대신 영어이름으로 호칭하거나 근무 시간에 영화를 보는 등. 그러나 경영은 100미터 단거리 경주가 아니다. 이벤트에 치중하는 단기적인 관점에서 벗어나 장기적인 시각에서 행복경영을 해야 한다. 이때 구성원의 자율적인 참여는 필수다. 서울IR은 현재 완벽하지는 않지만 어느 정도 행복경영이 정착됐다. 물론 많은 시행착오가 있었으나, 본질을 보려고 노력한 끝에 극복할 수 있었다.

 

행복경영의 본질은 무엇인가?
행복경영은 CEO를 비롯한 구성원 모두가 행복하다는 개념이다. 행복경영은 CEO와 구성원 모두가 행복을 느껴야 한다. CEO만 행복하고 구성원이 불행하다면 행복경영이 아니다. 경영의 두 축은 CEO와 구성원이다. 현장 업무는 모두 구성원이 하고 있으며, 특히 대부분 밀레니얼 세대다. 그들은 누구인가? 팩트를 직시하자. 시대는 변했다. 그들은 연봉보다 더 중요한 가치를 추구한다. 직원들의 행복을 ‘업무에서의 행복’과 ‘비(非)업무에서의 행복’ 두 가지로 구분해봤다.

업무에서의 행복은 ‘팀워크, 업무 공유 및 소통, 일의 의미, 성취감, 전문성 제고’ 등에서 온다. 업무에서 행복하지 않다면 좋은 성과도 기대할 수 없다. 서울IR은 직원 채용 시 ‘지원자가 입사 후 행복할 수 있을까?’ 하는 부분에 초점을 맞춘다. ‘지원 분야에 관심이 많고 재미있어 하는지, 자기 일에 어떤 의미를 부여하는지’를 묻는다. 업무 자체에 행복을 느끼는 구성원이 핵심 인재가 된다. “아무리 머리가 좋아도 노력하는 놈을 이길 수 없고, 노력하는 놈도 즐기는 놈을 이길 수 없다”는 말이 있다. 어떤 일이든지 즐기고 행복하게 느낀다면 성과는 저절로 따라온다.
반면, 비업무에서의 행복 요소는 ‘직장환경과 시스템, 인간관계, 자유로운 근무환경’ 등이다. 일 자체는 즐겁고 보람 있지만 상사나 동료와 의 인간관계가 나빠 퇴사하는 직장인이 상당히 많다. 연봉보다 인간관계 때문에 이직하는 비중이 높지 않을까? 자율성이 없고 감시와 통제가 너무 심해 일할 의욕을 상실하는 사례도 많다. 비업무에서의 행복이 중요한 이유다.

앞서 언급한 ‘업무에서의 행복’과 ‘비업무에서의 행복’은 각각 눈에 보이는 ‘하드웨어’와 보이지 않는 ‘소프트웨어’로 비유할 수 있다. 상호 보완적 관계에 있으며, 한쪽이 다른 한쪽에 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 행복경영은 이 두 가지 행복이 균형 있게 높아야 정착될 수 있을 것이다.

 

행복경영의 가장 중요한 요소는 ‘성과’
행복경영의 첫 번째 요소는 ‘경영 성과’다. 경영 성과가 좋아야 구성원의 연봉과 복지 수준을 높일 수 있다. 적자 경영으로는 더 나은 미래를 기대할 수 없으며, 일시적 적자에도 구성원의 불안은 높아진다. 장기적 적자는 기업 자체의 존립을 위협한다. 핵심 인재가 떠나고 기업의 경쟁력은 더 낮아지는 악순환이 계속된다. 이처럼 ‘경영 성과’가 나쁘면 행복경영을 할 수 없다. 따라서 CEO는 좋은 경영성과를 내기 위해 ‘선한 장사꾼’이 되어 모든 역량을 발휘해야 한다. 몇 년 전 큰 기업이 도산했을 때 소속 구성원이 했던 말을 아직도 기억한다. 평소 언론에 비친 CEO는 좋은 학력에 훌륭한 인품을 가진 사람이었지만, 그는 “CEO는 학력이 나 인품이 중요한 것이 아니라 성과를 잘 내는 사람이어야 한다. 선비가 아니라 장사꾼이어야 한다. 좋은 성과를 내면 영웅이지만 나쁜 성과를 내면 역적이 되는 것”이라고 말했다. 많은 이익을 내면 CEO, 구성원, 주주 모두가 행복해 지지만, 손실은 모두의 불행을 초래한다. 행복 경영의 첫걸음은 좋은 성과를 내는 것이다.

 

행복경영의 두 번째 중요한 요소 ‘일의 의미’
행복경영의 두 번째 요인은 ‘일의 의미’다. 시대에 따라 직업 선택의 기준은 바뀐다. 먹고 살기 힘들 때는 연봉이 최우선이었지만 지금은 아니다. 밀레니얼 세대인 90년대생의 직업 선택의 기준은 연봉이 최우선이 아니다. 그들의 직업 선택 기준을 살펴보자.

1) 이 회사의 비전과 일의 의미가 나의 가치관과 비슷한가. 2) 누군가에게 의미가 있고, 비윤리적이지 않은 제품(서비스)를 만들고(하고) 있는가. 3) 이 회사는 명확한 비전이 있는가. 4) 이 회사에 입사하면 더 나은 사람이 될 수 있는가. 5) 나의 일을 ‘덕질’하듯이 할 수 있는가. 6) 나를 더 높은 곳으로 이끌어줄 사람이 있는가.  출처: 김나이, 당신은 더 좋은 회사를 다닐 자격이 있다, 폴인이만든책, 2019.

그들은 일의 의미를 중요하게 생각한다. △내가 하는 일이 가치 있는 일인지 △누군가에게 좋은 영향을 주는지 △윤리적인 일인지 △즐겁게 할 수 있는 일인지 △일을 하면서 더 나아지는지 △성취감을 주는지, 보이지 않는 가치에 큰 의미를 부여한다. 따라서 CEO는 기업에서 추구하는 가치와 일의 의미를 반복적으로 구성원에게 설명할 필요가 있다. 구성원이 일의 의미와 가치를 제대로 인식할 때 행복경영에 가까워진다.

 

 

행복경영의 세 번째 요소 ‘구성원의 만족’
행복경영의 세 번째 요소는 ‘구성원의 만족’이다. 구성원을 만족시키는 것은 무척 힘든 일이다. 모두를 만족시키는 천국은 없다. 구성원을 만족시키는 요소 중 가장 큰 것은 사실 연봉이다. 경험에 의하면 구성원의 연봉은 ‘자존심’이다. 적은 차이의 연봉에도 이직을 결심하는 직장인이 많다. 연봉은 자신의 능력이 얼마나 인정받고 있는지에 대한 척도가 되기 때문에 민감하게 받아들이는 경향이 있다. 그 다음 만족 요소로는 ‘우수한 동료나 선배가 있는지, 구성원간에 신뢰와 존중이 있는지, 경영진을 신뢰 할 수 있는지’ 등 부가적인 근무 환경과 시스템 등이 있다. 구성원의 만족은 연봉 50%, 나머지
50%로 보면 적정하지 않을까?

 

100% 행복경영은 없다. 행복경영을 추구하려는 의지와 노력에 비례한다
다시 한번 본질을 생각해보자. 왜 행복경영을 해야 하는가? 행복한 젖소가 더 많은 우유를 만든다고 한다. 구성원의 행복은 더 높은 성과를 내는 원동력이다. 성과가 낮다면 구성원의 행복 수준을 점검할 필요가 있다. 물론 지구상에 100%의 행복경영을 실현하는 기업은 단언컨대 없다. 100%를 추구할 뿐이다. 모든 직장인들이 부러워하는 신의 직장 구글을 비롯한 실리콘밸리 기업들은 행복경영에 높은 점수를 받기에 충분하다. 높은 연봉, 자유로운 근무 환경, 일의 의미 등 모든 면에서 다른 기업들을 압도하고 있다. 정성적 가치인 ‘행복’을 정량적으로 정확히 평가할 수는 없겠지만, 일련의 기준을 두고 ‘성과, 일의 의미, 구성원의 만족’ 3가지 행복경영 요소를 각각 100점 만점으로 채점해 보았다. 만점은 300점. 물론 필자의 주관적 평가다.

 

구글, 넷플릭스, 애플 등 최고의 직장은?

성과	일의 의미	구성원의 만족	총점
90점	90점	90점	270점

 

그렇다면…
CEO가 채점한 서울IR의 행복경영 점수는?

성과	일의 의미	구성원의 만족	총점
60점	70점	80점	210점

 

210점? 자만심일까? 자신감일까?

“여러분의 기업은 몇 점입니까? 행복경영 커트라인은 200점입니다!!!”