[CEO칼럼][프라임경제 기고] 왜 행복경영인가?

한해 실적을 마감하고 내년 계획을 수립하는 12월 기업에서 꼭 점검해야 할 키워드가 있다. 바로 '행복경영'이다. 경영자와 구성원 모두 행복했는가? 행복하지 않았다면 무엇 때문일까?

 

경영 현장은 정글이자 전쟁터다. 치열하게 경쟁하고 그 경쟁에서 살아남기 위해 지속적으로 혁신해 나가는 것이 기업의 존재 이유다. 따라서 기업은 즐기기보다는 희생하는 곳이다. 구성원은 각자의 재능과 시간을 희생해 성과를 창출하고, 그렇게 발생한 이익으로 임금과 성장을 위한 투자가 이뤄지는 선순환 구조가 만들어진다. 

 

이때 희생이 과도하거나 일상화되다 보면 구성원이 불행해지고 오히려 성과 창출과 목표 달성에 방해가 되기도 한다. 이렇듯 구성원의 희생과 불행을 경계하고, 일이 즐겁고 행복해야 효율이 오른다는 것에 주목하면서 기업은 구성원의 행복에 관심을 갖기 시작했다. '행복경영'은 이러한 배경에서 탄생했다.

 

오늘날 기업은 구성원의 행복을 위해 다양한 형태의 제도를 도입하고 있는데, 최근 많은 기업들이 앞서가는 벤처기업의 단순 이벤트를 무조건 따라 하는 경향이 생겨나고 있다. 

 

직급 대신 영어 호칭을 사용하거나 근무 시간에 영화를 보는 이벤트와 같이 본질과는 거리가 먼 제도를 즉흥적으로 도입하는 등 단기적 처방에 초점을 맞추고 있다. 구성원에게 자유를 주고 각종 이벤트를 진행하는 것에서 정답을 찾는다면 오산이다. 

 

사실 행복경영에 정해진 답은 없다. 각 기업의 업종과 특성에 맞게 만들어가야 한다. 특히 단기적 관점에서 벗어나 장기적인 시각에서 접근해야 하며 이때 구성원의 자율적인 참여는 성공의 필수 조건이다. 

 

행복경영을 완성하기 위한 해법은 무엇일까? 첫 번째는 '경영 성과'다. 경영 성과가 좋아야 구성원의 연봉을 인상할 수 있고 복리후생도 확대할 수 있다. 반대로 경영 성과가 나쁘면 더 나은 미래를 기대하기 어려워진다. 기업 자체의 존립에 대한 구성원의 불안감이 높아지고, 결국 핵심 인재의 이탈이 가속화되면서 기업 경쟁력은 더 낮아지는 악순환이 이어진다. CEO는 선한 장사꾼이 돼야 하며, 좋은 경영 성과를 내기 위해 모든 역량을 발휘해야 한다. 경영 성과가 나쁘면 행복경영은 할 수 없다.

 

다음 해법은 '일의 의미'다. 직업 및 직장의 선택 기준은 시대에 따라 변한다. 먹고 살기 힘든 시절에는 연봉이 최우선이었지만, 지금은 아니다. 밀레니얼 세대는 직업이나 직장을 선택할 때 연봉보다는 일의 의미에 더욱 무게를 둔다.

 

'회사의 비전과 일의 의미가 나의 가치관과 비슷한가' '누군가에게 의미가 있는 일인가' '비윤리적인 제품을 만들고 있지는 않은가' '회사에 입사하면 더 나은 사람이 될 수 있는가' '나를 더 높은 곳으로 이끌어줄 사람이 있는가' 등, 보이지 않는 가치에 큰 의미를 부여한다. 구성원이 일의 의미를 인식할 때 행복경영에 가까워질 수 있다.

 

마지막은 '구성원의 만족'이다. 구성원을 만족시키는 것은 매우 어려운 일이다. 각 구성원의 성향이 다양하기 때문이다. 구성원을 만족시키는 요소 중 가장 큰 것은 사실 연봉이다. 연봉은 자신의 능력이 얼마나 인정받고 있는지에 대한 척도가 되기 때문에 민감하게 받아들인다. 연봉 외에도 올바른 기업문화가 있는지, 우수한 동료와 상사가 있는지, 구성원 간에 신뢰와 존중이 있는지, 경영진을 신뢰할 수 있는지 등 환경적 요소가 구성원의 만족도에 영향을 준다. "연봉이 높은데 구성원의 불만은 많고 이직률도 높다"며 한탄하는 CEO를 자주 목격한다. 피터 드러커는 "기업문화는 아침으로 전략을 먹는다"고 말했다. 기업문화가 전략보다 우선돼야 한다는 의미다. 연봉뿐만 아니라 기업문화도 중요하게 다뤄야 구성원이 행복할 수 있다.

 

경영자라면 행복경영에 대해 스스로 자문하고 구성원과 소통하는 시간을 가져보기를 권한다. 

 

'행복한 젖소가 더 많은 우유를 만든다'는 말이 있다. 구성원의 행복은 더 높은 성과를 내는 원동력이다. 성과가 낮다면 구성원의 행복 수준을 점검할 필요가 있다. 행복경영의 본질을 이해하고 실천한다면 조직의 경쟁력을 더욱 높일 수 있을 것이다.